Apporter une plateforme numérique aux services de chauffage domestique

Atteindre le scénario net zéro de 2050 du Network for Greening the Financial System (NGFS) nécessiterait des dépenses cumulées de 275 000 milliards de dollars en actifs matériels au cours des trois prochaines décennies, selon les recherches de McKinsey. " McKinsey Global Institute, janvier 2022. Ce défi offre une énorme opportunité aux dirigeants de lancer et de développer de nouvelles entreprises vertes qui transformeront le monde pour un avenir durable. Dans cette interview, Philipp Pausder, fondateur et PDG de thermondo, partage avec Jerome Königsfeld et Markus Berger-de Léon de McKinsey des informations sur la façon dont l'entreprise s'est développée pour devenir l'un des plus grands fournisseurs européens de systèmes de chauffage domestique.

Idée clé #1 : Apporter un modèle commercial éprouvé à une nouvelle industrie.

Jérôme Koenigsfeld :Qu'est-ce qui vous a inspiré pour construire thermondo et comment avez-vous validé l'opportunité commerciale ?

Fondée à Berlin en 2013, thermondo GmbH est le plus grand fournisseur et installateur de systèmes de chauffage domestique en Allemagne, avec plus de 800 employés dans tout le pays, dont près de 500 artisans. L'entreprise a déclaré son engagement envers la mission d'une vie climatiquement neutre et a déplacé son attention des systèmes de chauffage au gaz vers les pompes à chaleur électriques.

Philippe Pause : Au début de 2012, nous avons vu une énorme opportunité de construire et de mettre à l'échelle une plate-forme en ligne intégrée permettant aux consommateurs de planifier, de financer et d'installer des systèmes de chauffage résidentiels modernes. Bien qu'il y ait déjà 800 000 mises à niveau du système de chauffage chaque année en Allemagne, les rapports d'études de marché et les ambitions gouvernementales ont montré qu'il en fallait deux fois plus pour atteindre les objectifs de réduction de CO2. En outre, l'électricité résidentielle a été identifiée comme l'un des quatre domaines permettant de réduire les émissions de CO2 et la consommation d'énergie primaire. À l'époque, il existait des solutions SaaS [logiciel en tant que service] sur d'autres marchés, tels que l'immobilier et la vente de voitures, mais personne n'utilisait de tels logiciels pour répondre directement à la nécessité de réduire les coûts de chauffage et les émissions résidentielles. Nous voulions créer une plateforme de courtage comme ImmobilienScout [la plus grande place de marché en ligne allemande pour l'immobilier] mais pour de nouveaux systèmes de chauffage plus durables.

Nous avons commencé comme une entreprise autofinancée et avons construit notre premier algorithme pour aider les clients à choisir un système de chauffage plus écologique et économique en utilisant cet investissement initial. À la mi-2013, nous avons obtenu notre premier cycle de financement externe, basé sur les performances de notre algorithme, le trafic de la plateforme et les prospects. Au cours des années suivantes, nous avons levé des rondes de financement environ tous les dix à douze mois, ce qui nous a aidés à alimenter notre croissance. En 2016, nous avons pu lever des fonds entièrement à partir de sources internes.

Idée clé n° 2 : Maîtrisez la chaîne de valeur verticale pour fournir la qualité rapidement.

Jérôme Koenigsfeld : Votre entreprise est aujourd'hui organisée verticalement, mais cela n'a pas toujours été le cas. Pourquoi avez-vous fait pivoter votre business model ?

Philipp Pausder est le fondateur et PDG de thermondo, le plus grand installateur de chauffage et également l'une des plus grandes entreprises de technologies propres en Allemagne. Avant de fonder thermodo, Philipp a fondé Clean Venture, une société de conseil en fusions et acquisitions pour les transactions énergétiques distribuées. Il a également travaillé auparavant pour le cabinet de conseil en stratégie Applied Value et en tant que responsable marketing mondial chez adidas. Il est titulaire d'un MBA en finance avec la plus haute distinction de l'IE Business School et d'une maîtrise en commerce et communication de masse de l'Université libre de Berlin.

Philippe Pause :Nous avons lancé en mars 2013, mais nous avons traversé plusieurs itérations de notre modèle d'affaires avant d'arriver à la plateforme qui répond le mieux aux besoins du marché.

La plus grande itération est devenue nécessaire suite à une augmentation du nombre de clients sur notre plate-forme après que nous ayons été présentés dans un grand journal allemand comme l'une des trois start-ups qui vont changer le monde et que nous avons présenté notre modèle lors d'un salon technologique mondial.

Pour répondre à cette demande des clients, nous avons passé des contrats avec des partenaires, dont 30 artisans et une grande banque allemande, pour, par exemple, vendre, financer et installer des appareils de chauffage. Mais ensuite, nous avons rencontré un problème croissant avec nos artisans sous contrat qui arrivaient en retard aux rendez-vous avec les clients, donnant la priorité à leurs propres clients par rapport aux nôtres, ou ne se présentant pas du tout. Nous avons réalisé que nous devions embaucher notre propre main-d'œuvre. Aujourd'hui, nous employons 500 artisans qualifiés. Cette étape nécessaire, qui nous a éloignés d'un modèle purement SaaS, a été le début de notre verticalisation. Fait intéressant, de nombreuses entreprises passent à une chaîne de valeur verticale intégrée à mesure qu'elles évoluent. Pour la plupart des investisseurs, cela était contre-intuitif car ils voulaient une plate-forme propre, nous avons donc dû expliquer pourquoi cette étape était nécessaire et ne limiterait pas notre capacité à évoluer.

Jérôme Koenigsfeld : Vous avez également fait évoluer votre produit. Comment avez-vous fait cela?

Philippe Pause : Le développement de nos produits a traversé plusieurs étapes au fil des ans, aboutissant à notre concentration actuelle sur les pompes à chaleur. Au cours des trois premières années, nous avons embauché des développeurs expérimentés pour écrire notre pile logicielle et créer la plate-forme principale du marché en ligne pour vendre et installer des appareils de chauffage domestiques traditionnels.

À l'été 2016, nous avons lancé le modèle de location, qui permettait aux clients de louer un appareil de chauffage. Bien que d'autres entreprises soient déjà présentes sur ce marché, nous avons été les premiers à dissocier le concept de chauffage domestique de l'approvisionnement en gaz et à offrir également aux clients la possibilité d'obtenir directement un contrat de service de chauffage, sans passer par un service public. Cela a créé une demande et nous a permis de facturer une prime pour le service.

À l'été 2019, nous avons lancé nos chaudières à marque propre t1, en concurrence avec des acteurs établis du marché. Le marché du chauffage a une structure de distribution à plusieurs étages ; presque toutes les ventes vont aux artisans, qui vendent ensuite aux clients finaux, ce qui rend difficile pour les nouveaux venus de gagner des parts de marché. Cependant, notre produit présentait des avantages : il était plus facile à installer et offrait des performances plus robustes et à long terme, ce qui nous donnait un avantage dans les négociations.

Enfin, à l'automne 2021, nous avons lancé nos pompes à chaleur de marque maison, augmentant la production en juin de l'année suivante pour répondre à la demande croissante de technologies vertes.

Idée clé n° 3 : Éviter de mettre en place trop rapidement une « gouvernance d'entreprise professionnelle ».

Markus Berger-de Léon : Comment l'organisation a-t-elle évolué au fil du temps pour s'adapter à sa croissance rapide ? Quelles ont été les meilleures décisions organisationnelles ou les plus difficiles que vous ayez prises ?

Leap by McKinsey travaille avec des organisations établies pour imaginer, créer et faire évoluer de nouvelles entreprises et développer les capacités nécessaires pour le faire encore et encore. Nous réunissons un réseau mondial d'experts pour créer des entreprises dynamiques et innovantes qui peuvent revigorer des organisations entières.

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Philippe Pause : La mise à l'échelle d'une entreprise est une question de personnes, et c'est là que la plupart des erreurs se produisent. Je décrirais notre propre développement comme comportant trois phases. Dans la première phase, lorsque nous avons lancé thermondo en 2012, nous avons été les premiers à commercialiser. Nous étions une équipe de jeunes gens ambitieux et talentueux sortant tout droit de l'université ou avec un ou deux ans d'expérience. Nous avions peu de modèles, donc bien sûr nous avons fait des erreurs, mais nous avons appris rapidement et avancions toujours, en nous appuyant sur notre propre créativité et dynamisme.

Au fur et à mesure que nous grandissions, nous sommes entrés dans la phase deux. Au cours de cette phase, nous avons fait appel à des personnes au niveau de la suite C qui avaient une expérience préalable dans la mise à l'échelle d'une entreprise en démarrage et savaient comment mettre en place une structure organisationnelle. Mais nous avons essayé trop tôt de professionnaliser nos processus et nos opérations, en embauchant des gestionnaires d'environnements d'entreprise qui étaient plus habitués à gérer des processus qu'à une exécution pratique. Ces recrues se sont avérées être la mauvaise personne car elles n'avaient plus assez faim pour travailler à la limite. Cela a conduit au départ de plusieurs cofondateurs et membres de l'équipe. Pendant deux ans, la croissance et l'innovation ont souffert. Nous avons appris à nos dépens qu'il est important d'embaucher les bonnes personnes au bon moment. Nous avons embauché des seniors trop tôt et n'avons pas licencié les mauvaises recrues assez tôt.

À l'automne 2019, notre entreprise avait atteint une taille où des processus professionnels étaient nécessaires. Nous avons embauché une nouvelle génération d'employés à tous les niveaux qui avaient quatre à six ans d'expérience. Ils avaient une expérience préalable en démarrage ou en conseil, et nous savions qu'ils pourraient nous aider à faire passer notre entreprise au niveau supérieur. Nous nous sommes concentrés sur la gouvernance et le maintien de notre avantage innovant et agile tout en devenant plus professionnels. Nous avons reconnu l'importance d'avoir un mélange d'expérience en entreprise et en démarrage dans nos rangs.

Idée clé n° 4 : s'adapter rapidement à l'évolution du comportement des consommateurs : le passage de consommateur à prosommateur.

Markus Berger-de Léon :Comment les comportements des consommateurs ont-ils changé depuis que vous avez fondé thermondo, et comment l'entreprise a-t-elle réagi ?

Philippe Pause : En 2013, la gestion de l'énergie résidentielle était encore un concept abstrait pour la plupart des consommateurs. Il y avait peu de connaissances, d'expérience ou d'intérêt pour le sujet, et peu de personnes cherchaient activement des moyens de gérer leur consommation d'énergie.

Avance rapide jusqu'à aujourd'hui, et nous voyons un changement significatif vers les prosommateurs : les individus qui génèrent leur propre énergie via des panneaux solaires ou d'autres sources renouvelables. Ces prosommateurs gèrent activement leur consommation d'énergie et cherchent à réduire leur dépendance aux sources d'énergie traditionnelles et à devenir autosuffisants. Nous avons reconnu ce changement et travaillons au développement d'équipements complets et de systèmes de gestion de l'énergie domestique [HEM] qui répondent aux besoins des prosommateurs. Ces HEM permettront aux propriétaires de surveiller et de gérer leur consommation d'énergie et de prendre des décisions éclairées concernant leur consommation d'énergie.

Jérôme Koenigsfeld : Une pompe à chaleur est un achat coûteux pour un ménage. Comment convaincre vos clients de faire cet investissement énergétique ?

Philippe Pause : L'un de nos principaux défis a été d'accroître l'accessibilité des pompes à chaleur aux clients à petit budget. Nous avons mis en place un modèle de location, ce qui a contribué à réduire les coûts initiaux. En offrant une structure de paiement plus flexible, nous pouvons atteindre un plus large éventail de clients, réduire leur incertitude quant à l'impact financier du passage à une pompe à chaleur et créer des relations durables avec eux.

Pour ce faire, nous avons également créé un véhicule ad hoc (regroupant l'argent d'investisseurs pour financer des installations de pompes à chaleur à grande échelle, que les clients individuels pourraient rembourser au cours d'un bail) et sommes devenus l'un des plus grands financiers européens de pompes à chaleur. .

Idée clé n° 5 : Concentrez-vous sur les bénéfices et les marges dès le départ.

Markus Berger-de Léon :Quels conseils avez-vous pour les autres fondateurs de start-up ?

Philippe Pause : Nous avons réalisé que nous aurions dû nous concentrer sur les marges plus tôt dans la croissance de notre entreprise. Nous avons appris tardivement que nous aurions dû concevoir notre chaîne d'approvisionnement dès le début dans le but d'atteindre des marges élevées. Cela aurait pu impliquer de négocier de meilleurs prix avec les fournisseurs, d'optimiser nos opérations de logistique et d'entreposage et de nous assurer que nous vendions nos produits aux bons prix pour générer les marges dont nous avions besoin. De plus, nous avons développé et mis sur le marché nos propres produits trop tard. Posséder le développement plus tôt nous aurait donné plus de contrôle sur la chaîne d'approvisionnement et nous aurait permis de négocier de meilleurs prix avec les fournisseurs. De plus, vendre des produits sous notre propre marque nous aurait donné un meilleur pouvoir de négociation et nous aurait permis de tirer plus de valeur de chaque vente plus tôt.

Philippe Pauseest le fondateur et PDG de thermondo GmbH.Markus Berger-de Léonest un associé principal du bureau berlinois de McKinsey, etJérôme Koenigsfeldest associé du bureau de Cologne.

Les commentaires et opinions exprimés par les personnes interrogées sont les leurs et ne représentent ni ne reflètent les opinions, politiques ou positions de McKinsey & Company ou n'ont pas son approbation.